從培訓到學習
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    由于囿于“培訓事務專家”的煩瑣工作,中國諸多培訓部門已經忘記了出發的方向。

  米百俵是一個日本典故,日語原意為一百袋大米。指的是在日本江戶時代的戰爭中敗北的長岡藩縣百廢待興,友軍送來一百袋大米作為慰問,當時的領導人小林虎三郎并沒有把這些米分給手下的武士,而是拿這些珍貴的大米作為建立國漢學校的啟動資金。由此產生了所謂“米百俵”精神。也就是說,在最艱苦的時候,應立足于長遠,忍一時之困難,將有限的資源用于最根本的事業。

  一個真正的卓越的公司首先不是一個簡單的產品公司(ProductCompany),同時也不是一個簡單的服務公司(Service Company),而是一個真正的人才公司(Talent Company)。很多中國企業開始深刻認識到了一點,中國企業集體性地呈現出一種“米百俵精神”,開始加大對員工培訓上的投入。中國企業正在重新定義培訓——培訓已經不再是最先被斬首的費用預算,而是面向人才培養的關鍵投資;培訓也不再是可有可無的經營點綴,而是培育核心競爭力的重要引擎。于是很多人都認為,和“開卷有益”一樣,培訓無論如何總是會給企業帶來回報、為員工賦予福祉的。其實,這一個很大的誤區。培訓也會有“罪過”。某些培訓在潛移默化中會制造諸多“有害氣體”,無色無味,但害人不淺。其中,最厲害的就是“習得性無力感”(Learned helplessness)。如果員工在連接不斷受到培訓后,工作績效仍沒有改善或者改善微乎其微,他就會對培訓活動失去興趣,產生厭倦情緒和冷漠態度,這就是“習得性無力感”的癥狀。員工從原來的渴望培訓,轉變成現在的排斥培訓,原因何在?我的同事陳澄波在其新作《培訓到學習》一書中一語道破了其中的關鍵原因:培訓過度,學習不足。

  培訓和學習這兩個詞有區別嗎?當然,并且區別很大——培訓多是被動的,學習常常是主動的;培訓以講師為中心,學習以學習者為中心;培訓對應的往往是一門門課程,而學習對應的是一組組學習活動;培訓是和工作分離的,學習卻可以和工作在一起;培訓是正式的,而學習卻可以采用非正式形式……總之,學習包括培訓,而培訓替代不了學習,學習的內涵和外延遠遠超越培訓。很遺憾的是,過去多年的積習使得企業的培訓部門只充當了一個“培訓組織者”的角色,不僅由于缺乏對核心業務的理解,以及由于長期不受重視造成在業務部門面前缺乏權威,更為重要的是,培訓部門對于“組織學習”這一專業的課題本身也缺乏理解。由于囿于“培訓事務專家”的煩瑣工作,中國諸多培訓部門忘記了出發的方向。

  中國企業大學或培訓中心急需轉型,除了培訓事務處理專家角色之外,還有更重要的3個角色等待著企業培訓部門去承擔:員工發展顧問、業務伙伴和變革推動者。從精通培訓,轉向既精通培訓也精通業務;從單純進行培訓活動,轉向建立持續學習能力;從關注輸入點(提供課程),轉向關注輸出點(提升績效)……可喜的是,在中國已經出現了轉型領先者,這些杰出代表在員工績效顧問、業務發展伙伴和變革推動者方面已經有了不俗的表現。但是對于許多公司來說,轉型仍然是一種被動的反應,更多推動力來源于CEO的期望或者其他業務部門的牽引。

  在過去幾年里,我發現那些站在更高層面領導整個組織學習的卓越企業,無一例外地在以下7個方面做得很好:

  ●他們從培訓部或培訓中心升級為企業大學,不再局限于“培訓事務專家”的煩瑣工作,積極做好員工發展顧問、業務發展伙伴或變革推動者;

  ●他們不再局限于簡單的培訓管理體系,而是致力于構建整個企業的學習發展體系,創建學習動力圈和學習型組織;

  ●他們不再局限于傳統的零散課程,而是將課程體系和能力模型、職業生涯發展密聯在一起,為員工繪制清晰而系統的學習地圖;

  ●他們不再局限于僅僅使用外部講師,而是積極培養和發展內部講師隊伍,加速內部知識累積和分享;

  ●他們不再局限于傳統的培訓運營模式,而是熟練運用LMS等各種各樣的學習技術,打造高效的學習引擎;

  ●他們不再局限于傳統的面授課堂,而是積極創新學習方式,從嵌入式學習到跨界學習、從非正式學習到行動學習,他們將學習混合起來;

  ●他們不再局限于把學習狹義為就是上課,而是把學習作為最為有效的管理手段,從文化落地到業務創新、從戰略制定到變革管理,無不見證了學習的偉大力量。




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